مدیریت ارزش کسب شده-EVM(قسمت سوم)

گروه چهارم- معیارهای گزارش های تحلیلی و مدیریتی

این دسته از از معیارها، دو الزام متفاوت را مورد توجه قرار می دهند:

  1. عملکرد واقعی پروژه باید در مقایسه با طرح مبنای پروژه، کنترل شده و به صورت هدفمند، اندازه گیری و به مدیریت گزارش داده شود.لازم است انحرافات عمده و قابل توجه عملکرد واقعی در مقایسه با طرح مبنای پروژه، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و اقدام های اصلاحی آن توسط مدیریت تعیین و اجرا شود.
  2. با توجه به مقایسه عملکرد واقعی در برابر طرح مبنای پروژه، لازم است به طور مستمر تخمینی از هزینه نهایی و زمان تکمیل پروژه، محاسبه و گزارش شود. چنین تخمین هایی باید به موقع صورت گیرند تا مدیر پروژه بتواند به موقع آن ها را مورد ارزیابی قرار داده و تخمین های نامطلوب را تغییر دهد.

مشکلاتی که معمولا در این گروه از معیارها تجربه می شوند، اغلب شامل اندازه گیری زهنی عملکرد پروژه است که اجازه «جهت گیری مثبت[۱]» برای تغییر نتایج  واقعی و نامطلوب پروژه را به افراد می دهد. در پروژه هایی که به مقدار زیادی از فعالیت های پشتیبانی استفاده شده است – مثلا هنگامی که تعداد واقعی کارکنان یک فعالیت پشتیبانی کمتر از کل تعداد برنامه ریزی شده آن باشد- انحراف مثبت هزینه موجب مخفی شدن انحرافات مهم دیگر فعالیت های پروژه خواهد شد.

نهایتا اینکه، مدیر ارشد اجرایی در اغلب موارد، تاثیر بیش از حد خوشبینان های بر عملکرد گزارش شده و تخمین هزینه نهایی پروژه دارد!

معیار ۲۲

اطلاعات ذیل را حداقل به صورت ماهانه، در سطح مرکز کنترل و یا دیگر سطوح (در صورت نیاز مدیریت) با استفاده از اطلاعات هزینه واقعی استخراج شده از سیستم مالی شرکت یا سیستم های سازگار با آن تهیه کنید:

مقایسه مقدار بودجه برنامه ریزی شده (BCWS) با مقدار ارزش کسب شده (BCWP) کارهای انجام شده که میزان انحراف زمان بندی پروژه[۲]را مشخص می کند.

مقایسه مقدار ارزش کسب شده با مقدار هزینه واقعی کارهای انجام شده که میزان انحراف هزینه[۳](CV) را مشخص می کند.

این معیار، EVM را از روش های سنتی اندازه گیری عملکرد، جدا می کند و بر محاسبه حداقل ماهانه عملکرد پروژه در سطح مرکز کنترل(به صورت ذیل) تاکید دارد:

تفاضل ارزش کسب شده و هزینه های واقعی برای تعیین انحراف هزینه پروژه یا CV.

گرچه این معیار بیشتر بر تحلیل ماهانه تاکید دارد، ولی تجربه نشان داده است که برای کنترل و نظارت بهتر، به اندازه گیری هفتگی عملکرد نیاز خواهیم داشت. بهتر است اندازه گیری عملکرد به اندازه ای جزئی و تفصیلی باشد که بتوان عملکرد هزینه های مستقیم، عملکرد پیمانکاران فرعی و همچنین واحدهای مختلف سازمانی را نیز محاسبه و با یکدیگر مقایسه کرد.

معیار ۲۳

اختلاف های عمده و قابل توجه موجود بین عملکرد واقعی و برنامه ریزی شده پروژه را حداقل به صورت ماهانه، هم از نظر زمان بندی و هم از نظر هزینه شناسایی کرده و دلیل بروز این اختلاف ها را در سطح جزئیات قابل قبول مدیر پروژه، تهیه و گزارش کنید.

در گذشته، این معیار تنها انحراف زمان بندی(SV) را مورد توجه قرار می داد، ولی امروزه انحراف هزینه نیز به آن اضافه شده است. وقتی انحراف زمان بندی (SV) و یا انحراف هزینه (CV) از حد مجاز تعریف شده ای که آستانه انحراف[۴] نامیده می شود فراتر رود، باید تحلیلی برای تعیین دلایل عدول از تلرانس های مورد قبول، صورت گیرد. تحلیل گر باید انواع هزینه های درگیر با پروژه (نیروی کار، مواد و دیگر هزینه های مستقیم) را ارزیابی کرده و دلیل ایجاد چنین انحرافی را مورد بررسی قرار دهد. معمولا برای بهبود و یا جبران وضعیت کنونی[۵]برنامه ای تهیه می شود و تاثیر آن بر زمان و هزینه نهایی پروژه تعیین می شود.

هنگامی که بخش مهمی از کارهای پروژه، توسط شرکتی دیگر(از طریق قرارداد) در حال اجرا باشد و عملکرد پروژه از حدود مورد قبول تعریف شده فراتر رود، لازم است توسط پیمانکار نیز تحلیل مشابه آنچه که گفته شد، صورت گیرد.

معیار ۲۴

مقادیر واقعی و مصوب هزینه های غیر مستقیم پروژه را همراه با دلایل انحرافات موجود در هر سطحی که برای کنترل موثر توسط مدیریت لازم باشد، شناسایی و کنترل کنید.

بر اساس این معیار، لازم است پیمانکار از هر گونه انحراف هزینه های غیرمستقیم از بودجه آن ها، تحلیلی اراده دهد. این تحلیل باید انواع هزینه های درگیر را (در صورت لزوم) مورد توجه قرار دهد.

معیار ۲۵

عناصر داده ای و اطلاعاتی پروژه را در سطح عناصر OBS و یا WBS برای تامین نیازهای گزارشی مدیریت و همچنین مشتری (بر اساس قرارداد) جمع بندی و پردازش کنید.

اساسا لازم است تمامی انحرافات پروژه ها در سطح مراکز کنترل پروژه مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.، اما ممکن است به گزارش دهی تمامی انحرافات به مشتریان پروژه نیازی نباشد. معمولا گزارش های رسمی ارایه شده به مشتریان پروژه، مربوط به عناصر سطوح بالای WBS و یا OBS هستند.

این شیوه، موجب انعطاف پذیری مدیریت پروژه در انجام کارها می شود. بسیاری از انحرافاتی که در سطح مرکز کنترل ایجاد می شوند، هرگز به مشتری گزارش داده نمی شوند، زیرا ممکن است انحرافاتی تعدیل کننده در سطوحی یکسان از WBS و یا OBS وجود داشته باشند. با انجام اقدام های اصلاحی و جبرانی، می توان اغلب انحرافات موجود در پروژه را برطرف ساخته و یا به سطحی قابل قبول رساند. این امر، فرصت مدیریت مناسب کارها و عدم درگیری با مشتری را در اختیار مدیران پروژه ها قرار می دهد.

مطابق این معیار، لازم است توانایی جمع بندی انحرافات در سطح عناصر WBS و OBS در پروژه، وجود داشته باشد. همچنین باید بین آنچه که به مشتری گزارش شده و آنچه که به مدیریت سازمان کزارش داده می شود، تفاوتی وجود نداشته باشد. به بیانی دیگر، باید یک گزارش با اطلاعاتی یکسان در کل پروژه تهیه و منتشر شود!

معیار ۲۶

اقدام های مدیریتی لازم را بر اساس اطلاعات دریافتی از سیستم مدیریت ارزش کسب شده اجرا کنید.

این معیار بررسی می کند که آیا داده های سیستم ارزش کسب شده توسط مدیریت، در سطح سازمان مورد استفاده قرار می گیرد یا خیر. لازم است در مواردی که عوامل هر یک از اهداف پروژه مانند هزینه یا
زمان بندی، از حد مجاز منحرف می شوند، رویه ای برای تدوین اقدام های اصلاحی تهیه شود.

برای کنترل و نظارت دقیق تر بر پروژه و ارایه هشدارهای زود هنگام به مدیریت ارشد، لازم است نقاطی کنترلی با عنوان «آستانه انحراف» تعیین شوند. این  حدود باید شامل انحرافات مثبت و منفی پروژه باشند. اقدام اصلاحی مربوط به انحراف از هر یک از این محدوده ها را باید در ابتدای پروژه تبیین کرد. هر نوع انحراف- چه مثبت و چه منفی- می تواند نشان دهنده وجود مشکل در اجرا و یا مبنای مصوب پروژه باشد .معمولا مقدار انحرافات مثبت گزارش شده در پروژه ها از مقدار انحرافات منفی، بیشتر و حتی دو برابر
آن هاست، زیرا انحرافات مثبت، صحت و دقت مبنای هزینه و زمان بندی مصوب پروژه را مورد سوال قرار می دهند نه عملکرد ضعیف اجرای پروژه را.

 

معیار۲۷

بر اساس عملکرد کنونی و پیش بینی وضعیت آتی پروژه، تخمین هزینه نهایی (EAC) آن را بهنگام کرده و منتشر سازید. این اطلاعات را برای شناسایی انحرافات مهم و قابل توجه برای مدیریت شرکت، با PMB پروژه مقایسه کنید. نتیجه این مقایسه باید در گزارش های  مورد نیاز مشتری، مشخص شده و در بردارنده مقدار سرمایه گذاری مورد نیاز باشد.

یکی از موضوعات ملیدی در تمامی پروژه ها، هزینه نهایی مورد نیاز برای تکمیل پروژه است که با نام تخمین هزینه نهایی پروژه (EAC)، شناخته می شود. نیاز به در دست داشتن برآوردی دقیق و بهنگام از کل سرمایه مورد نیاز تکمیل پروژه، یکی از مهم ترین دلایل استفاده بسیاری از پروژه ها از سیستم مدیریت بر مبنای ارزش کسب شده است. اگر تخمین هزینه پایانی پروژه بیش از حد مجاز مدیریت برای تکمیل پروژه باشد، لازم است این موضوع را در زودترین زمان ممکن به آگاهی مدیریت رساند، زیرا ممکن است مدیریت بر اساس آخرین اطلاعات خود تصمیم به توقف پروژه بگیرد و سرمایه باقیمانده را به پروژه ای دیگر اختصاص دهد.

از آنجا که هزینه های بالاسری و یا هزینه های غیرمستقیم، سهمی  قابل توجه از هزینه کل پروژه را تشکیل می دهند، به رغم خارج بودن هزینه های غیر مستقیم از کنترل مدیر پروژه، باید در تخمین جدید هزینه نهایی پروژه به عملکرد پیشین هزینه های غیر مستقیم پروژه توجه کرد.

 

گروه پنجم- معیارهای بازنگری و کنترل تغییرات

این پنج معیار، آخرین گروه معیارهای مرتبط با کنترل و نظارت بر بازنگری مبنای مصوب پروژه اند. تغییراتی که در مبنای مصوب پروژه روی می دهد، باید دائما پیگیری و مدیریت شوند. سریع ترین و بهترین راه برای از بین بردن توانایی اندازه گیری عملکرد پروژه، چشم پوشی از تغییرات مبناست. لذا، برای اندازه گیری مناسب و موثر عملکرد پروژه، باید تمامی تغییرات مبنای پروژه به گونه ای که همواره قابل ردیابی تا مبنای مصوب اولیه باشند، مستند شوند.

تغییرات مبنای پروژه، اغلب ناشی از دو منبع اند: نیازهای مشتری خارجی و ایده های مدیریت داخلی. هیچ پروژه ای فارغ از اندازه آن بدون تغییر اجرا نمی شود و به اتمام نمی رسد. لذا، مدیر پروژه باید با روشی مستند، تمامی تغییرات پروژه را کنترل کند.

مشکل اصلی در اجرای این دسته از معیارها، اغلب در هماهنگی و مدیریت تغییرات پروژه نهفته است. معمولا کارهای جدیدی در پروژه تعریف و اجرا می شوند که فاقد مجوز مناسب بوده و حتی ممکن است هرگز مورد تایید رسمی قرار نگیرند. گاهی اوقات، فرآیند تصویب تغییرات به اندازه ای کند و طولانی است که دستیابی به مبنای عملکرد هرگز میسر نمی شود.

 

 

معیار۲۸

تغییرات مصوب پروژه را از طریق ثبت تاثیر آن ها در بودجه بندی و زمان بندی پروژه، با یکدیگر هماهنگ سازید. پیش از مذاکره درباره یک تغییر، می توان اثر آن را در  زمان بندی و بودجه بندی پروژه، بررسی و تجزیه و تحلیل کرد.

تمام پروژه ها با تغییراتی از داخل و یا خارج پروژه مواجه هستند. برای حفظ رابطه بین کار مصوب و کار واقعی در حال اجرا، لازم است تاثبر تغییرات پروژه بر بودجه مصوب- با توجه به بعد زمانی آن ها- مورد توجه  قرار گیرد.

تغییرات بودجه و زمان بندی کارها باید به سرعت در مبنای پروژه منعکس شوند. کارهای مصوب ولی مذاکره نشده را باید با استفاده از مقدار تخمینی، در مبنای پروژه منعکس ساخته و پس از اجرای مذاکرات نهایی، مقادیر واقعی را در مبنای پروژه قرار داد. کارهای مصوبی که هنوز قیمت گذاری نشده نیز باید مشابه تمامی کارهای تعریف شده در پروژه، برنامه ریزی و کنترل شوند.

معیار۲۹

بودجه های جاری را به گونه ای با بودجه های قبلی تلفیق کنید که تغییرات کارهای مصوب و تغییرات برنامه ریزی مجدد داخلی- در سطح مناسبی از جزئیات همواره قابل شناسایی و ردیابی باشند.

مطابق این معیار، سیستم مدیریت پروژه باید از قابلیت ردیابی تمامی تغییراتی را که از ابتدای پروژه تاکنون رخ داده اند، برخوردار باشد. به بیانی دیگر، از طریق سیستم کنترل تغییرات باید بتوان، از مبنای کنونی به مبنای اولیه پروژه دست یافت.

معیار ۳۰

تغییرات معطوف به گذشته[۶]را که ممکن است گزارش های کارهای انجام شده قبلی را از نقطه نظر ارزش کسب شده، هزینه واقعی و یا بودجه مصوب آن ها تحت تاثیر قرار دهد، کنترل کنید. تنظیمات و تعدیلات تنها باید با هدف برطرف کردن خطاها، تنظیمات معمولی و عادی حسابداری، نشان دادن تاثیر تغییرات مدیریتی و یا مشتری، بهبود یکپارچگی مبنا و بهبود دقت اندازه گیری عملکرد پروژه، انجام شود.

سیستم مدیریت بر مبنای ارزش کسب شده، مستلزم وجود نظم در سازمان است. اگر بعد از محاسبه و گزارش مقادیر ارزش برنامه ریزی شده، ارزش کسب شده و هزینه های واقعی پروژه، تغییراتی در پروژه رخ دهد که گزارش ها و داده های قبلی را تحت تاثیر قرار دهد، لازم است گزارش های قبلی را اصلاح کرده و پس از آخرین تغییرات و اصطلاحات لازم، منتشر کرد. هدف این معیار، جلوگیری از تغییر داده ها و اطلاعات
دوره های گذشته بدون مستندسازی مناسب و مستدل است.

معیار ۳۱

به جز تغییرات مصوب، از بازنگری بودجه مصوب پروژه در دیگر موارد جلوگیری کنید.

مبنای یک پروژه، در برگیرنده بودجه مصوب به اضافه هر مقدار ذخیره مدیریتی است که توسط مدیر پروژه حفظ شده است. البته، انتظار می رود که ذخیره مدیریت در طول اجرای پروژه، مصرف شود.

بعضی اوقات، پروژه با چنان مشکلاتی روبه رومی شود که تکمیل پروژه با بودجه مصوب کنونی امکان پذیر نیست. در  چنین وضعیتی، این معیار به پیمانکار اجازه می دهد که کار را بیشتر از آنچه که در مبنای پروژه ـ آمده است، بودجه بندی کند. این کار باید با تایید رسمی مدیریت ارشد و مشتری پروژه- به ویژه در پروژه های پرهزینه – صورت گیرد.

معیار ۳۲

اثر تغییرات پروژه را در PMB نشان داده و مستند کنید.

نگهداری مبنای مصوب پروژه از دیدگاه سیستم مدیریت بر مبنای ارزش کسب شده، امری بسیار ضروری و مهم است. مطابق این معیار، لازم است رویه هایی وجود  داشته باشند تا از اعمال  تغییرات غیرمجاز و غیرمصوب در مبنای پروژه جلوگیری کنند و تمامی تغییرات مصوب نیز قابل ردیابی تا اولین مبنای مصوب باشند.

[۱] Positive Spin

[۲] Schedule Variance(SV)

[۳] Cost Variance(CV)

[۴] Variance Threshold

[۵] Recovery Plan

[۶] Retroactive

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

میخواهید به بحث بپیوندید؟
احساس رایگان برای کمک!

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *