ارزش کسب شده(EVM)

مدیریت ارزش کسب شده(EVM)

کنترل پروژه و یا تحلیل وضعیت پروژه از منظر زمانی،هزینه ای مطابق با استانداردهای مدیریت پروژه به روش مدیریت ارزش کسب شده انجام میشود.تحلیل های مبتنی بر مدیریت ارزش کسب شده با ارائه شاخص هایی وضعیت پروژه را از منظر زمان و هزینه ارائه کرده و آینده پروژه را نیز با شاخص هایی پیش بینی می کنند.استفاده از سیستم مدیریت ارزش کسب شده برای تحلیل وضعیت پروژه ها،پیش نیازهایی دارد که در این نوشتار که برگرفته از کتاب مدیریت پروژه ارزش کسب شده است تشریح می گردد.لازم به توضیح است که در سال ۲۰۰۶و با انتشار مقاله لیپکه در خصوص تحلیل زمانی پروژه،شاخص های پیشرفته تری برای تحلیل زمانی پروژه ارائه شد مانند SPI و p-factorکه شاخص های مدیریت ارزش کسب شده را تکمیل می کنند و در مقاله های بعدی به آن پرداخته خواهد شد.

 

مقدمه

پس از سال ها تحمیل EV از سوی دولت به عنوان امری یک جانبه (فشار وزارت دفاع آمریکا بر پیمانکاران خود) بخش صنعتی اجازه یافت تا در ویرایش الزام های تحمیلی خود، رای و پیشنهاد دهد. در سال ۹۹۵این امکان به صنعت خصوصی داده شد که تحت عنوان انجمن صنعتی امنیت ملی[۱] (NSIA)  میزان کارایی و شایستگی معیارهای EV را مورد ارزیابی قرار دهد. پس از گذشت یک سال مطالعه و بررسی، انجمن NSIA نسخه جدیدی از معیارهای EV  ارایه داد که همراه با بازنگری عمده ای برای مطلوب تر ساختن آن برای انجمن مدیریت پروژه بود. این استاندارد صنعتی، «سیستم مدیریت ارزش کسب شده» (EVMS) نامیده شد و تعداد معیارهای آن از ۳۵ به ۳۲ معیار کاهش یافت . این توسعه دو بهبود اساسی، توسط وزارت دفاع آمریکا (DOD) در دسامبر ۱۹۹۶ تصویب شد.

در سال ۱۹۹۸، مالکیت EVMS از دولت به بخش صنعت خصوصی که در واقع صاحب اصلی آن بود، انتقال یافت و در جولای ۱۹۹۸، EVMS در انستیتوی استاندارد ملی آمریکا به عنوان  استاندارد ANSI/EIA#748 به ثبت رسید. در این متن، هر یک از ۳۲ معیار سیستم مدیریت ارزش کسب شده تشریح خواهد شد.

گروه اول- معیارهای سازمانی

اولین دسته از معیارها، به لزوم وجود نیازمندی هایی می پردازد که باید پیش از شروع کار هر پروژه جدید، دقیقا تعریف و
برنامه ریزی شوند. امروزه معمولا به این کار «تعریف محدوده پروژه» گفته می شود. بدون تعریف ۱۰۰ درصد کارهای
تشکیل دهنده پروژه، سنجش و ارزیابی عملکرد آن بر اساس ارزش کسب شده امکان پذیر نخواهد بود.

تلاش برای دستیابی به نیازمندی های یاد شده در این دسته از معیارها، با تلاش برای تعیین تمامی کارهای لازم الاجرای پروژه مفروض ، آغاز می شود. توصیه می شود که چنین تعریف هایی با به کارگیری ساختار شکست کار(WBS) در انجام شود تا بتوان به تمام نیازمندی های مورد نظر دست یافت. ساختار شکست کار در ، امکان اجتماع و یکپارچگی کارهای پروژه، منابع تخمینی و زمان مشخص شده برای هر فعالیت را فراهم می سازد. بعد از تعریف ساختار شکست کار، می توان فرد یا واحدی سازمانی را مسئول انجام هر یک از کارهای پروژه کرد.

برای دستیابی به تعریفی جامع تر از محدوده پروژه، باید تمامی کارهای بالقوه پیمانکاری[۲] – تمامی کارهایی که توسط دیگر سازمان ها (سازمان های خارجی) اجرا خواهند شد- را تعریف کرد. همچنین باید مدیرانی را که مسئول تصویب و کنترل
هزینه های غیرمستقیم هستند، تعیین کرد.

مشکل اصلی و اساسی در اجرای این دسته از معیارها، عدم تعریف دقیق و کافی محدودة کل پروژه، تعریف ضعیف و یا عدم تعریف کارهای بالقوه پیمانکاری و همچنین عدم پذیرش و یا رد WBS ارایه شده توسط مدیر پروژه از سوی واحدهای کلیدی اجرایی پروژه است.

معیار ۱

عناصر کاری مصوب پروژه را تعریف کنید. در این فرآیند معمولا از یک ساختار شکست کار (WBS) برای مدیریت پروژه و کنترل بهتر کارها استفاده می شود.

از نقطه نظر اولین معیار، در هر پروژه جدید، لازم است تمامی فعالیت ها قبل از شروع کار، تعریف شوند. معمولا WBS  برای استفاده در این فرآیند، توصیه می شود. ساختار شکست کار (WBS) در ، درخت سلسله مراتبی محصول گرایی است که برای تعیین عناصر اصلی و همچنین اقلام قابل تحویل پروژه، اعم از سخت افزار، نرم افزار، خدمات و داده ها، به کار گرفته می شود. با پیشروی از سطوح بالاتر به سطوح پایین تر WBS ، کارها به صورت جزئی تر تعریف و بیان می شوند. گفتنی است کهWBS در مهم ترین ابزار در پیاده سازی سیستم مدیریت ارزش کسب شده است.

هر یک از عناصر و اقلام قابل تحویل یاد شده در خطوط قرارداد، باید در WBS تعریف و مشخص شوند. تمامی واحدهای سازمانی نیز در محدودة تعریف شده در WBS پروژه، کار کنند. اگر درخواستی برای انجام کارهایی خارج از محدوده تعریف شده وجود داشته باشد، لازم است مجوزهای مورد نیاز آن ها مطابق روال و رویه های مدون سازمانی اخذ شود.

ساختار شکست کار پروژه (WBS) به مدیریت پروژه اجازه می دهد تا ارزیابی عملکرد پروژه را بر اساس گروه بندی منطقی و مناسبی از کارها انجام دهد. مراکز کنترل زیر پایین ترین عنصر از سطح مورد نظر WBS قرار دارند و در واقع مقر و مرکز تصلی کنترل اکثر ابعاد کنترلی مدیریت پروژه (هزینه، زمان و کیفیت) تلقی می شوند. به بیانی بهتر و روشن تر، یک مرکز کنترل را می توان به عنوان یک زیرپروژه، یک تیم پروژه و شاید به صورتی ساده تر، یک  نقطه کنترلی مدیریت در نظر گرفت.

تمامی مراکز کنترل، باید شامل چهار عنصر مهم و حیاتی باشند که عبارتند از: محدودة کاری مصوب، چارچوب زمانی مشخص برای اجرا، بودجه مصوب و شخص یا سازمانی که مسئولیت اجرای مرکز کنترل را بر عهده داشته باشد. جمع تمامی مراکز کنترل، کل پروژه را تشکیل خواهد داد.

معیار۲

ساختار سازمانی پروژه را به گونه ای تعریف کنید که شامل تمامی پیمانکاران فرعی و اصلی مسئول انجام کارهای مصوب پروژه باشد. مشخص کنید که هر یک از عناصر سازمانی برای انجام چه کار یا کارهایی برنامه ریزی و کنترل خواهند شد.

این معیار بر ضرورت تخصیص هر یک از اقلام مشخص شده در WBS به یکی از واحدهای مشخص شده در ساختار سازمانی پروژه و یا تعیین آن ها به عنوان گزینه خرید خارجی – کارهای بالقوه پیمانکاری – تاکید دارد. ساختار شکست کار پروژه (WBS) برای تخصیص مسئولیت اجرای هر یک از کارهای پروژه به یک واحد سازمانی مشخص، به ساختار شکست سازمانی (OBS) شرکت ارتباط داده می شود.

حاصل این فرآیند چیزی است که معمولا ماتریس تخصیص مسئولیت (RAM) نامیده می شود.

باید اطمینان یافت که مسئولان اجرایی تمامی کارهایی که در WBS ذکر شده اند- حتی کارهایی که قرار است از طریق قرارداد با یک شرکت خارجی صورت گیرد- مشخص شده اند.

معیار۳

یکپارچگی فرآیندهای برنامه ریزی، زمان بندی، بودجه بندی، تصویب کار و حسابداری هزینه ها با یکدیگر و نیز با WBS و OBS را تدارک ببینید.

هدف این معیار، یکپارچه سازی فرآیند مدیریت پروژه با اطلاعات WBS و OBS است. این معیار نشان می دهد که سیستم مدیریت کنترل پروژه ها، معمولا از اطلاعات یک پایگاه اطلاعاتی مشترک مطابق با قواعد اجرایی قرارداد پروژه، استفاده می کنند.

شرکت ها به ویژه آن هایی که سازمان های اجرایی بزرگ و خوبی دارند، اغلب در اجرای رضایتمند الزام های این معیار دچار مشکل می شوند. در این سازمان ها، هریک از واحدهای اجرایی برای اجرا و کنترل بر فعالیت های مرتبط پروژه، روش اجرایی خاص خود را دارند که ممکن است گاهی اوقات با اهداف پروژه در تضاد باشند.

تعجب نکنید! زمان بندی، تخمین هزینه، مجوزهای کاری، بودجه بندی، حسابداری هزینه ها و یا دیگر امور مرتبط، همگی باید از طریق یک بانک اطلاعاتی مشخص شده توسط WBS پروژه، کار کنند.

مرکز کنترل، ساختار اساسی و زیربنایی EVM است و این امکان را برای واحدهای مختلف اجرایی فراهم می سازد تا با یک بانک اطلاعاتی مشترک کار کنند. همچنین، به افراد درگیر در پروژه اجازه می دهد تا عملکرد پروژه  را برای برآورده سازی نیازهای اطلاعاتی مشتریان خارجی و داخلی پروژه، به ترتیب بر اساس عناصر WBS و عناصر OBS گزارش کنند.

معیار۴

واحد سازمانی و یا اجرایی شرکت را که مسئول کنترل هزینه های سربار (هزینه های غیرمستقیم) است، مشخص کنید.

این معیار، یادآور می شود که هزینه های مرتبط با هر پروژه، شامل هزینه های مستقیم و غیرمستقیم است. بحث جندانی در مورد هزینه های مستقیم وجود ندارد، اما بیشتر نگرانی ها در زمینه کاربرد مناسب و قانع کننده هزینه های غیر مستقیمی است که به نگرانی ها در زمینه کاربرد مناسب و قانع کننده هزینه های غیرمستقیمی است که به پروژه تحمیل می شوند. به خاطر اهمیت این موضوع، ۴ مورد از ۳۲ معیار EVMS یعنی معیارهای ۴، ۱۳، ۱۹ و ۲۴ به مدیریت مناسب هزینه های غیرمستقیم پرداخته اند. گرچه ممکن است مدیر پروژه کمترین تاثیر را بر چنین هزینه هایی داشته باشد، ولی دقیقا به همین دلیل است که به آن ها
هزینه های غیر مستقیم گفته می شود، زیرا مختص هیچ پروژه ای نیستند. تنها مدیر اجرایی رده بالای سازمان- و نه مدیر پروژه- می تواند بر هزینه غیر مستقیم تاثیرگذارباشد.

بر اساس این معیار، لازم است تمامی هزینه های غیرمستقیم به صورت یک دسته یا طبقه اطلاعاتی خاص، به طور شفاف مشخص شده و رسما ثبت و مستند شوند. مدیرانی که مسئول کنترل و تصویب هزینه های بالاسری و یا غیرمستقیم هستند، باید تعیین شوند و در صورت تفویض اختیار به آنان، میزان و روش تفویض اختیار باید مشخص شود.

روش تخصیص هزینه های غیرمستقیم به پروژه ها، باید برای تمام پروژه های شرکت یکسان و ثابت باشد، حتی بهتر است که این روش به صورت رویه یا دستورالعمل، مشخص و مدون شود.

معیار۵

یکپارچگی WBS و ساختار سازمانی پروژه را به گونه ای تدارک ببینید که بتوان ارزیابی عملکرد زمان و هزینه را با استفاده از یک و یا هر دو ساختار انجام داد.

۴ مورد از ۳۲ معیار EVMS یعنی معیارهای ۵،۱۷، ۱۸ و ۲۵ به گونه ای بر ایجاد طرح مبنایی تاکید می ورزند که ما را قادر به اندازه گیری عملکرد پروژه از نظر فعالیت ها (WBS) و واحدهای سازمانی درگیر(OBS) خواهد ساخت. این معیار، اولین معیار مرتبط با این موضوع است. نیاز این معیار، با شکل گیری مراکز کنترلی قابل خلاصه سازی و جمع بندی در سطح عناصر WBS و OBS، فراهم می شود.

 

گروه دوم- معیارهای برنامه ریزی، زمان بندی و بودجه بندی

در گروه دوم از معیارها، ۱۰ الزام برای پاسخگویی وجود دارد که بزرگترین بخش از معیارها را تشکیل می دهد. بر اساس این معیارها، هر پروژه باید توسط مدیریت تصویب شود و در چارچوب محدوده تعریف شده در مبنای پروژه برنامه ریزی، زمان بندی، تخصیص منابع و بودجه بندی صورت گیرد.

اگر برای پروژه ذخایر مدیریتی (یا احتیاطی) کنار گذاشته شده باشد، لازم است مدیر پروژه (یا دیگر مدیران ارشد) کنترل کاملی بر استفاده از این ذخایر داشته باشند و ارزیابی عملکرد پروژه نیز بدون احتساب این مقادیر در PMB پروژه صورت گیرد. همچنین، لازم است تمامی مقادیری که طی اجرای پروژه از محل ذخیره مدیریت به پروژه تزریق می شود، به طور رسمی به مبنای عملکرد یا PMB انتقال داده شود. این دسته از معیارها، نیاز به استفاده از یک سیستم کنترل مدیریت پروژه در تمام طول حیات پروژه را بیش از پیش آشکار می سازد.

در ارتباط با اجرای الزام های این دسته از معیارها، مسائل و مشکلات مختلفی تجربه شده است. یکی از معمول ترین آن ها نتیجه کمبود نظامی قاعده مند در واحدهای اجرایی پشتیبان پروژه است. وقتی واحدهای اجرایی که در زمینه فعالیت های پروژه کار
می کنند، نسبت به ثبت اطلاعات عملکرد خود بی توجه و بی اعتنا باشند، مسلما اندازگیری عملکرد پروژه امکان پذیر نخواهد بود.

یکی از دیگر مشکلات به دلیل بی توجهی به ارتباط منطقی و مهم بین بودجه مصوب و کار مصوب در مبنای پروژه، به وجود
می آید.

  • وقتی بدون توجه به حجم کاری تعریف شده در WBS پروژه، به طور غیرعمدی (و یا عمدی) بودجه بندی صورت گیرد و نسبت بودجه به میزان کار برنامه ریزی شده بسیار بالا در نظر گرفته شود، مبنای اندازه گیری عملکردی (PMB) برای پروژه مصوب خواهد شد که اصطلاحا به آن مبنای Front load گفته می شود.
  • وقتی بودجه فعالیت های آتی پروژه بدون انتقال کارهای مربوطه، به طور غیرعمدی(و یا عمدی) زودتر از موعد مقرر مورد استفاده قرار گیرد، در واقع انحرافات نگران کننده پروژه به طور موقت مخفی نگه داشته شده و به زودی باید منتظر پیامدی غافلگیرانه بود. اجازه انجام این کار باعث ایجاد مبنای کشسان[۳] می شود.

شرکت هایی که دو مورد یاد شده را به عمد یا سهل انگارانه پی گرفته اند، حتما با مشکلات اساسی رو به رو خواهند شد.

سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS)، نیازمند برقراری رسمیت و نظم و ترتیب در کل واحدهای سازمانی است که در زمینه پروژه کار می کنند. به هر حال، روش اندازه گیری عملکرد پروژه در واحدهای مختلف سازمانی همیشه قابل سوال و ممیزی خواهد بود.

معیار۶

کارهای مصوب پروژه را به گونه ای زمان بندی کنید که توالی انجام کارها را توصیف کرده و وابستگی های بین فعالیت ها را با در نظر گرفتن نیازمندی های پروژه تعریف کند.

این معیار، با هدف تامین نیازهای پروژه، برقراری و استفاده از سیستم رسمی زمان بندی را برای پیمانکاران پروژه الزامی می داند. در ابتدای پروژه، سازمان ها باید زمان بندی کلان پروژه[۴](PMS) را به گونه ای تهیه کنند که شامل مقاطع زمانی و فعالیت های کلیدی پروژه باشد. ارزش کار برنامه ریزی شده در مقاطع مختلف زمانی پروژه، با استناد به این معیار تعیین خواهد شد.

در پروژه های بزرگتر یا پیچیده تر و نیز در سازمان هایی که در آن ها پروژه های زیادی به طور هم زمان در حال انجام هستند، لازم است PMS توسط زمان بندی های جزئی تر و در صورت نیاز، توسط زمان بندی کارهای واحدهای اجرایی، تقویت و یا دقیق تر شود. در هر حال، تمام زمان بندیهای پروژه باید بر اساس نیازمندی هایی استوار باشد که در PMS پروژه مطرح شده است.

نکته اصلی، قابلیت پیگیری مقاطع کلیدی مشخص شده در PMS پروژه است. تمامی واحدهای اجرایی نیز باید کار خود را چنان برنامه ریزی کنند که با نیازهای مطرح شده در PMS هماهنگ باشد. هر مرکز کنترل، باید شامل تاریخ های شروع و پایان باشد تا از طریق آن ها بتوان تاریخ های پایان و تکمیل پروژه را پیش بینی کرد. در هیچ یک از این معیارها، الزامی برای استفاده از تکنیک زمان بندی خاصی وجود ندارد. معیارهای یاد شده بر این نکته تاکید دارند که سیستم های زمان بندی پیمانکاران باید بتوانند وابستگی ها و محدودیت های پروژه را انعکاس دهند. از آنجا که این نیازها تنها توسط تکنیک مسیر بحرانی (CPM) قابل تامین هستند، تعبیر صریح این معیار می تواند این گونه باشد که در EVM به استفاده از یکی از انواع شبکه های زمان بندی CPM نیاز است.

معیار ۷

تمامی محصولات فیزیکی، مقاطع، اهداف فنی عملکرد و یا دیگر شاخص هایی را که در اندازه گیری عملکرد و پیشرفت پروژه مد نظر قرار خواهند گرفت، تعریف و مشخص کنید.

این معیار، وابسته به معیار ۶ بوده و بر اساس آن لازم است میزان کار فیزیکی انجام شده در پروژه،اندازه گیری شود. نکته اساسی، تعریف و کنترل چیزی است که از تکمیل فیزیکی کارها به دست خواهد آمد.

محصولات فیزیکی، خروجی ها، استانداردها، مقاطع و شاخص های کلیدی عملکرد که برای اندازه گیری کار انجام شده در برابر کار برنامه ریزی شده در پروژه ها به کار می روند، باید مشخص شوند. در این معیار، نحوه اندازه گیری ارزش واقعی آنچه که کسب شده (به دست آمده) بسیار مهم است.

روش های متعددی برای اندازه گیری میزان کار فیزیکی انجام شده وجود دارد، اما باید مشخص کرد که از کدام روش در پروژه استفاده خواهد شد.

معیار۸

یک مبنای زمان بندی شده بودجه[۵]  را در سطح مرکز کنترل به گونه ای ایجاد و حفظ کنید که بتوان با استفاده از آن، میزان عملکرد پروژه را ا ندازه گیری کرد. بودجه های اولیه ای که برای اندازه گیری عملکرد وضع می شوند، باید بر مبنای اهداف داخلی مدیریت و یا هزینه هدف توافق شده با مشتری استوار بوده و شامل تخمینی از کارهای مصوب ولی تعریف نشده باشند. بودجه مربوط به کارهای دورتر[۶]در حساب های سطوح بالاتر نگهداری می شوند تا در زمان مناسب، به مرکز کنترل مربوط به خود تخصیص یابند. در قراردادهای دولتی، اگر برای گزارش دهی اندازه گیری عملکرد از مبنای فراهدف[۷] استفاده می شود، قبلا باید توضیحات لازم به مشتری پروژه ارایه شده باشد.

هدف از عبارت«یک مبنای زمان بندی شده بودجه» در این معیار، اشاره ای دقیق به اصطلاح «مبنای اندازه گیری عملکرد» (PMB) در EVMS است. درک کامل این اصطلاح، بسیار مهم و کلیدی است. مبنای اندازه گیری عملکرد پروژه (PMB)، از مجموع PMB های مراکز کنترل تشکیل می شود. هر ذخیره مدیریت (MR) تا زمانی که دقیقا به کاری مشخص تخصیص نیافته باشد، خارج از مبنای اندازه گیری عملکرد نگهداری می شود و در PMB مراکز کنترل و کل پروژه محاسبه نخواهد شد.

مبنای اندازه گیری عملکرد باید شامل تمامی کارهای مصوب پروژه شود. کارهای مصوبی که هنوز بدرستی تعیین
نشده اند، می توانند به صورت های مختلفی در پروژه ظاهر شوند که عبارتند از:

  • مصوب ولی هنوز تخمین زده نشده
  • مصوب ولی هنوز پیشنهاد نشده
  • مصوب ولی هنوز مذاکره نشده
  • مذاکره شده ولی هنوز دستور تغییر صادر نشده
  • ……

 

در هر حال،برای اندازه گیری درست عملکرد، مبنای ارزیابی عملکرد باید شامل تمامی کارهای انجام شده در پروژه باشد. در پروژه های درازمدت، بودجه بندی جزئی کارهای دورتر در سطح یک مرکز کنترل خاص، ممکن است نامعقول و حتی غیرممکن باشد.در چنین مواردی، بودجه های چنین کارهایی تا نزدیک شدن زمان اجرای آن ها به عناصر سطوح بالاتر WBS که اصطلاحا بسته های برنامه ریزی[۸] نامیده می شوند، اختصاص داده می شود. به این تکنیک، تکنیک بودجه بندی غلتان[۹] گفته می شود و برای یکپارچگی مبنای اندازه گیری عملکرد، اهمیت زیادی دارد. این امر، موجب کنترل شدید بودجه کارهای دورتر شده و از تداخل آن ها با بودجه کارهای نزدیک تر مراکز کنترل، جلوگیری می کند.

مراکز کنترل عموما باید مطابق با زمان بندی- نه حتی قبل از تاریخ آغاز پروژه – شروع به کار کنند. اگر موقعیتی پیش آید که باعث شود یک مرکز کنترل کار خود را زودتر آغاز کند، مجوز این کار باید از مدیر پروژه دریافت شود. توجه کنید که شروع زودتر یک کار، می تواند تاثیر نامطلوبی بر تامین بودجه داشته باشد و اندازه گیری عملکرد پروژه را مختل و منحرف سازد. دلیل نگرانی این است که اگر امکان جابه جایی بودجه ها بین دوره های زمانی (جلو و یا عقب) وجود داشته باشد انحرافات هزینه ممکن است از دید مدیر پروژه پنهان بمانند.

این معیار بر لزوم تعیین و تخصیص هزینه های غیرمستقیم در مبنای اندازه گیری عملکرد پروژه (PMB) تاکید دارد. البته برای تخصیص جداگانه هزینه های غیرمستقیم به هر یک از مراکز کنترلی الزامی وجود ندارد، اما اگر این هزینه ها خارج از بودجه هر مرکز کنترل در نظر گرفته شدند، PMB کل پروژه حتما باید شامل کل هزینه های مستقیم و غیرمستقیم پروژه باشد.  برخی پروژه ها، این کار را با ایجاد مرکز کنترل جداگانه انجام می دهند که تنها در برگیرنده هزینه های غیرمستقیم است.

اصطلاح «مبنای فراهدف» یا OTB یاد شده در این معیار، خود به تنهایی گواه واضحی بر وجود انحراف (اضافه) هزینه است. آخرین جمله این معیار، صرفا پیشنهاد می کند که اگر بودجه پروژه بر مبنای OTB تنظیم شده باشد، این کار باید با موافقت و آگاهی مشتریان و یا مدیران صورت گیرد.

تمامی پروژه ها نیازمند مبنای اندازه گیری عملکرد مناسب و دقیقا کنترل شده ای هستند تا بتوانند عملکرد پروژه را طی چرخه حیات آن اندازه گیری کنند.

معیار۹

بودجه کارهای مصوب را با تعریف عناصر تشکیل دهنده آن نظیر: نیروی انسانی، مواد و غیره که برای مدیریت داخلی کارها و کنترل پیمانکاران فرعی مورد نیاز است، تعریف کرده و تخصیص دهید.

هزینه هایی که باید شناسایی شوند، عبارتند از: هزینه نیروی کاری که مستقیما در پروژه کار می کند، هزینه های غیرمستقیم، انواع مختلف هزینه های تدارکات (مواد، قراردادها و یا قراردادهای فرعی) و تمامی هزینه های مستقیم دیگر (سفر، کامپیوتر و غیره). این بودجه ها باید با توجه به رویه های داخلی شرکت کنترل شوند. سازمان های اجرایی دریافت کننده بودجه ها نیز باید دقیقا مشخص شوند.

مقادیر بودجه بندی شده باید به نحوی، بیان کننده هزینه های مذاکره شده پروژه باشند. اگر تغییرات مصوبی در آن ها وجود داشته باشد که هنوز مذاکره نشده اند، باید از مقادیر تخمینی در بودجه پروژه استفاده کرد. بودجه های قرارداد باید به صورت رسمی انتشار یافته، مستند شده و در سطح مراکز کنترل، کنترل شوند.

معیار ۱۰

کارهای مصوب را تا حدی که مقدور است به بسته های کاری گسسته (قابل اندازه گیری) بشکنید و بودجه آن ها را به صورت ریال، ساعت و یا دیگر واحدهای اندازه گیری تعریف و تعیین کنید. اگر تقسیم بندی مرکز کنترل به بسته های کاری امکان پذیر نباشد، برای دستیابی به اهداف زمان بندی و بودجه بندی، باید بسته های برنامه ریزی بزرگتری را برای کارهای دورتر ایجاد کرد.

بسیاری از معیارها به معیارهایی دیگر ارتباط دارند و غالبا نکات ذکر شده در آن ها را بیشتر و مفصل تر تشریح می کنند. این معیار، نیازمندی های مبنای اندازه گیری عملکرد مناسب را بیشتر توضیح می دهد. هر مرکز کنترل باید برای کارهای نزدیکتر، به بسته های کاری و برای کارهای دورتر به بسته های برنامه ریزی شکسته شود. کل بودجه پروژه باید در چارچوب زمانی عمر پروژه زمان بندی شود.

بر اساس این معیار، باید مطمئن بود که بودجه پروژه تا آخرین حد امکان به کارهای قابل اندازه گیری، شکسته شده و با نزدیک شدن زمان اجرای بسته های برنامه ریزی، آن ها نیز به طور متوالی و مستمر به بسته های کاری مشخص تبدیل می شوند. بر اساس این معیارها، می توان نتیجه گرفت که بسته های کاری باید نسبتا کوتاه مدت باشند.

تمام بسته های کاری باید شامل معیارها و شاخص های قابل اندازه گیری باشند تا بتوان میزان عملکردشان را
اندازه گیری و محاسبه کرد. پروژه نیز باید قادر به ایجاد تفاوت بین بسته های کاری قابل اجرا در دوره زمانی نزدیکتر و بسته های برنامه ریزی قابل اجرا در دوره زمانی دورتر، باشد. در این صورت بودجه ها و یا کارها را نمی توان به راحتی به عقب یا جلو جابجا کرد.

تمامی بودجه های مستقیم باید بر حسب واحدی قابل اندازه گیری نظیر: ساعت، ریال، دلار، استانداردها و یا دیگر انواع هزینه های قابل اندازه گیری، بیان شوند. واحد و یا شخص مسئول اجرای هر بسته کاری نیز باید مشخص شده و به آن تخصیص یابد.

[۱] National Security Industrial Association(NSIA)

[۲] Make-Versus- Buy Decisions

[۳] Rubber Baseline

[۴] Project Master Schedule

[۵] A Time-Phased Budget Baseline

[۶] Far-Term Efforts

[۷] Over Target Baseline(OTB)

[۸] Planning Package

[۹] Rolling Wave

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

میخواهید به بحث بپیوندید؟
احساس رایگان برای کمک!

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *